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老百汇玩法攻略_企业在不同时期,要紧紧牢记的3句话
发布日期:2020-01-11 18:08:41

 

老百汇玩法攻略_企业在不同时期,要紧紧牢记的3句话

老百汇玩法攻略,一个真正的企业家,应该是完整经历过三个阶段的企业家。

作者:刘润

来源:刘润(id:runliu-pub)

很多人问我,作为商业顾问,你平时都是怎么给企业做咨询的,有没有什么方法论?

我说,商业顾问最重要的能力之一,是“建模能力”。我有庞大的兵器库,有了这些“金刚钻”,我才敢揽下那些“瓷器活”。

其中有一个模型,应用场景特别广泛,也特别好用——企业生命周期模型。

这个模型,把企业分为三个时期:创业期、成熟期、转型期。每个时期有不同的状态和挑战。

我想这也许是所有创业者、管理者、企业家都用得上的一个模型,它揭示了你已经走过的一部分道路,和终将要去到的未来。

今天我把这个模型的精华分享给你。

创业期

创业是个九十九死一生的游戏,很多人梦想成为功成名就的“一将”,但最后都变成无人问津的“万骨枯”。

面对艰难的未来,怎么办?

我特别喜欢雷军的一句话:不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。

这句话很多创业者并不真的理解,甚至还会“鄙视”战略。

因为我每次提到时,都有人不同意,有些还会站起来大声驳斥我:

我哪里有什么战略,我唯一的战略就是不断试错,就是杀,杀出一条血路来!“血海无涯苦作舟”!

他告诉我,创业最大的战斗力是一腔热血,最大的失败叫半途而废。

我只能战战兢兢说,我同意“努力”“勤奋”“坚持”对创业期的重要性,但这可能不是唯一重要,甚至不是最重要的。

创业者没有一个不努力的。

努力应该是每个创业者的基本功,勤奋是你能上牌桌的基本条件,但是坚持不能保证让你一直留在牌桌。

因为那些失败者,可能同样坚持。他们为了创业,卖房、卖车,你能说不坚持吗?你甚至会说,他们输就输在太固执。

可为什么成功了就叫坚持,失败了就叫固执呢?

我说你很幸运,你一路狂奔,艰难地跑了出来,你是商业世界里的幸存者。但是你的看法,可能只是幸存者的偏见。

既然努力不是最重要,那什么最重要?

我说原因你未必同意,但是在我看来,很多人成功是因为运气。在牌局里想赢,需要一点运气。

过去40年,运气总是站在我们这边。

经济的高速增长、巨大的人口红利、旺盛的消费需求、基础建设的蓬勃发展、不可阻挡的互联网浪潮……

一波又一波红利砸中我们,催生一批又一批家喻户晓的企业。比如海尔,比如万科,比如阿里腾讯……

既然运气那么重要,那还需要战略干什么?

因为以后不一定有那么多好运气。经济下行、需求放缓、互联网流量增速见顶……假如运气不站在我们这边,怎么办?

用战略,对冲运气。

想象创业是一场马拉松,以前条条大路通罗马,条条大路是坦途,现在千军万马过独木桥,而且桥上有布满深深浅浅的坑,一不小心哐当就摔下去了。

那你说,掉到水里,那我就游过去吧。可是水里同样有大大小小的暗礁,稍不留神就撞毁了。

所以战略是探照灯,是灯塔。你能看得清晰一点,能避开一点,成功的概率就提高一点。

这是战略的价值。

所以在创业期,我不管是做咨询,还是看项目,都特别重视战略思维和能力。

创业期需要一腔热血,也需要一些运气。战略,就是拿来管理运气的。

成熟期

假如你创业成功了,我祝贺你。

但是,有天你会发现,你慢慢变成自己曾经“讨厌”的样子。

创业期的时候,可能只有十几人,有什么问题吃顿火锅就好了,如果不行,就两顿。

可是当公司越来越大,你会意识到:唉,火锅真吃不完了,一个人真是管不过来。

在成熟期,我特别喜欢孙正耀的一句话:中国民营企业,强化职业化管理能力的时机到了。

强化管理,有三件事情听起来特别“讨厌”,但是特别重要:层级化、战略流程化、流程工具化。

第一,层级化。

为什么一定要层级化?因为公司在成熟期,需要管更多的人。

什么意思?

我们来做一道简单的算术题,你就会明白了:

假如你是ceo,原来管着6个总监,6个总监每人又管6个员工,那么三级管理的最大管理空间是,1+6+6*6=43人。

但是公司大了,如果你还想扁平化,那你就必须管更多人。假设每个人下面都管10个人,那么最大管理空间是,1+10+10*10=111人。

你说管6个和管10个有什么区别?

区别在于你有多少时间留给自己思考和工作。每个月和员工一次谈话,你是每5天谈一个,还是每3天谈一个?

如果你管30个人呢?你每天都要和员工谈话。

如果你管100个人呢?根本不可能管得过来。

所以公司大了,人多了,只能增加层级。这很“讨厌”,但必须这么做。

第二,战略流程化。

层级化,就够了吗?

当然不够。

创业期是不断地冲,不断地试,效率低点没关系,重要的是把路找出来。可是成熟期,意味这条路已经走通了。

而且,竞争对手可能也陆陆续续走通这条路。所以,你要用“流程化”提高效率。

什么是流程化?

简单来说,就是拆解“一件事情为什么能成”,把经验方法沉淀为流程步骤。

比如一个销售,如何从0到1,签下一个客户?

比如一个客服,收到投诉后,如何安抚情绪,解决问题?

比如一个研发,用怎样的格式和规范写代码,协作成本最低?

你过去为了实现目标,不断摸索,弯弯绕绕可能走了20步。现在变成流程,看看能不能变成17步、15步,让其他人照着走,也能走到终点,而且还能少走一些冤枉路。

所以,流程化在公司里有很多很多形式,比如check list,比如《销售话术》,比如《产品经理工作手册》……

这些完成xx工作的七个步骤,八个方法,听起来也很“讨厌”,但是也必须做。

公司是铁打的营盘,员工流水的兵,如果没有这些,万一流水的兵走了,能力也被带走了,公司也就要垮了。

第三,流程工具化。

但是,但是,战略流程化就够了吗?

还是不够。

因为总有人会逾越流程,总有人会悄悄绕过流程。

怎么办?

用工具。

比如管理销售,许多公司会引入crm——客户关系管理系统。

见面记录、会议纪要、客户联系方式等等信息,都要上传系统。

这样既能保证销售按照流程做事,也能确保客户资源属于公司。

所以到了成熟期,erp,crm,oa等等工具,你可能都要用起来。用工具,确保流程的执行。

那这些工具用起来不适应怎么办?

华为早年从ibm引入ipd的开发流程,大家也不适应。

任正非说了一句话:先僵化,后优化,再固化。

所以在成熟期,管理是最重要的。我们要从“没有管理就是最好的管理”,过渡到“向管理要效益”。

大了之后,你会发现创业期的许多管理方法都是抖机灵,小聪明。你要从游击队,变成正规军。

我们会怀念创业期的大碗喝酒、大块吃肉、歃血为盟,但是这就相当于一个人长大后,对自己童年的缅怀。

也许你会“讨厌”这种样子,但这是成长的代价。

冗余,是健壮的成本。复杂,是成熟的代价。

转型期

企业到了成熟期,就意味着成功,能一直基业长青,永续经营吗?

不是。

很多企业这辈子只能成功一次,转型成功一定是小概率事件。如果都能成功,那么今天世界上最大的公司应该是管仲控股或者商鞅投资集团。

这个时期,我特别喜欢任正非说的一句话:我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的,提拔的都是务实的人,没有对务虚的人给予肯定,我们要转换,慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。

创业期注重战略,成熟期注重管理,到了转型期,又是注重战略。转型,就是第二次创业。成功,进入下一个成熟期;失败,就是衰退。

那转型期该怎么办?方法论是什么?

我们说,企业就像人一样,人也想长生不老。

人为了基因能够延续,会怎么做?

生孩子。而且在壮年的时候生孩子,给孩子最好的资源,用自己的年富力强陪伴孩子成长。

公司也想延续“基因”,怎么办?

要回答这个问题,需要先理解什么是公司的“基因”。其实所谓“基因”,拆解开来,有三个东西“价值观、流程、资源”。理解这三个东西,才理解为什么转型之难,理解要怎么转型。

首先是价值观。价值观会随着成功次数变多而固化。“什么都会错,这肯定不会错”……但是真的不会错吗?过去成功的经验,可能就是今天转型的绊脚石。

郭士纳带领ibm转型时,大家已经习惯一台机器卖几百万。他却说:我需要能为1万美元也欢呼雀跃的团队。

然后是流程。流程被优化后,所有重大转型和变革,都是对原有流程的挑战,导致效率降低,引起组织不适。

所以,组织机器会尝试杀死低效的尝试。但是,但是,很多人不知道,低效是创新的代价。

最后是资源。转型从a到b,一开始有人欢欣鼓舞,可是转着转着,a突然意识到,原来转型成功,是以干掉我为代价啊?他会立刻从转型的推动力,变成转型的阻力。

所以,企业内部转型很难,很难。

所以,企业转型也可以考虑用“生儿育女”的方式进行,而不是一味追求母体的迭代进化。

那具体怎么做呢?

忘记、借用和学习。

什么是“忘记”?

就是生完下一代,让子公司不带任何记忆来到世界上。

孩子们只有从零开始理解和建构世界,才有可能和你不一样。

所以,子公司要“忘记”。千万不要母公司的管控体系,比如人力资源系统、法务系统……这会带去母公司的价值观。而我们刚刚说到,价值观很容易固化。

比如说科技金融的创新:

传统银行会说:这哪里是什么创新,不过是在国家没监管的前提下干一些违法勾当而已。

科技金融会说:你们老朽、腐败、低效。哪里懂什么风险管理?你们就是把人家200万的房子拿来抵押,然后借给另一个人100万,这有什么风险?

你试试没有抵押,能不能把钱借出去,还能把钱收回来。

谁对呢?

不能讨论,这是会打架的。老派的价值观,也无法接受年轻人们的想法。

所以企业生儿育女时,要“忘记”。

什么是“借用”?

生了孩子,父母要养吧。子公司总得借用一些母公司的资源和能力吧。

很多人说这个简单,其实这点最难。

想想那些历史剧宫斗剧,为什么儿子总要篡位,父亲竟然会干掉自己儿子?

因为儿子当不上皇帝啊。父皇40岁,身强体壮,看样子还能再干40年。

可那个时候,他80岁,我都60岁了,还当什么皇帝啊。

所以太子动异心,皇帝废太子。儿子兄弟叔伯之间,就一直杀来杀去。

因为利益太大了。谁也不愿意放手。

公司也一样。

比如某家公司想要实现从线下到线上的转型,可是发现要付出巨大的代价。

线上涨6亿,线下可能亏60亿,你愿意丢掉这块利益吗?你还有胆量和魄力把公司资源“借用”给转型的新业务吗?

这是惊心动魄的战略选择,但是想要生儿育女,就要让孩子在你的资源养育下不断成长。

什么是“学习”?

就是这些子公司会与外界接触,学习吸收,形成自己的价值观、流程、打法。

这些东西,可能和父母原有的那套格格不入,孩子长大时,什么都不听你的。

这个时候,你不要郁闷,你只需要静静看着,给予支持。看看哪个儿女最后可以成功。

你要做的,就是提醒自己,我可能什么都教不了,我只能安安静静做好那顿饭。

所以,企业转型,是第二次创业。可以考虑用“生儿育女”的方式来延续基因。用“忘记、借用和学习”的方法,来提高转型成功的概率。

要知道,我们讨论企业转型,讨论企业基因,不是为了解释死,而是为了寻求生。

最后的话

这就是“企业生命周期模型”的精华。企业分为创业期、成熟期、转型期。每个时期的重点不一样。

创业期注重战略,成熟期注重管理,转型期是第二次创业,又回到战略。

这个模型其实提醒我们,要给企业加上一条“时间轴”,用更动态全面的眼光看待世界,明白在不同阶段应该有不同的战略思考和管理手段,然后在每个阶段,坚决地执行。

一个真正的企业家,应该是完整经历过三个阶段的企业家。但大部分人,成长于第一阶段,成就于第二阶段,衰败于第三阶段。

你现在处于哪个阶段?你打算怎么做?

我祝愿你,能够快速成长,走向成熟,顺利转型,不断成功。

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